Fehlende bzw. fehlgeleitete Informationspolitik wäre eine zu „aktive“ Umschreibung für das Phänomen, das ich hier beschreiben werde. Es handelt sich eher um den fehlenden Mut/Willen zur notwendigen Transparenz und Offenheit; oftmals vermeintlich strategisch begründet, oft aber auch nur aus reiner Kommunikationsfaulheit.
Sätze wie „Pssssst! – das ist top secret“ oder „Das ist noch nicht offiziell“ sind in der Unternehmenswelt keine Seltenheit. Spätestens wenn diese Sätze fallen, weiss es sowieso schon jeder im Unternehmen.
Projekte die derart Starten sind grösstenteils zum Scheitern verurteilt. Der Grund liegt auf der Hand: wie sollen Mitarbeiter ein Projekt unterstützen, bei dem die Projektverantwortlichen kein Interesse daran zeigen, dass die Mitarbeiter etwas davon erfahren? Dabei lässt dieses Verhalten für die Mitarbeiter verschiedene, durchaus legitime Interpretationsmöglichkeiten offen. Eine Interpretationsmöglichkeit wäre beispielsweise, dass die Projektverantwortlichen schlicht und einfach desinteressiert sind. Eine andere, vielleicht extremere Interpretationsmöglichkeit wäre, dass es „vermeintlich geheim“ ist, weil das Projekt einigen Mitarbeitern den Kopf kosten könnte. Wieder eine andere Interpretationsmöglichkeit dieses Verhaltens wäre, dass man die Mitarbeiter für „zu dumm hält“ um ihnen den strategischen Nutzen des Projektes erläutern zu können. Oder man interpretiert ein solches Vorgehen ganz sachlich: die Projektverantwortlichen haben kein Vertrauen in Ihre Mitarbeiter.
Klingt motivierend, oder?
Genauso motiviert werden die Mitarbeiter in der Folge das Projekt in Empfang nehmen. Bis das Projekt zur Umsetzung bereit sein wird, hat sich bei den Mitarbeitern schon eine derartige Mauer voller Misstrauen und Ablehnung gebildet, dass eine Realisierung entweder scheitern wird, oder nur mit unverhältnismässig hohem Druck von oben umgesetzt werden kann. Es erübrigt sich zu erläutern, dass beide Fälle regelmässig schwerwiegende negative Folgen nach sich ziehen und daher nur in den seltensten Ausnahmefällen vertretbar sind.
Nur selten ist eine Geheimhaltung wirklich nachdrücklich gewollt. Oftmals sind solche Szenarien nur das unerwünschte Produkt verfehlter Kommunikation und/oder verfehlter Informationsbewertung. Ich bin mir sicher, dass kein Projektveranwortlicher ein Interesse daran hat, seine Mitarbeiter bewusst zu verunsichern. Selbst wenn von einigen Seiten eine Geheimhaltung gewünscht wird, stellt sich die legitime Frage, ob eine solche überhaupt notwendig und sinnvoll ist.
Informationsbewertung – oder was ist wirklich geheim?
Wir neigen dazu, mehr Information den Stempel „geheim“ aufzudrücken als notwendig. Prinzipiell ist das nicht schlecht, da dieses Verhalten von einem gesunden Sicherheitsbewusstsein zeugt. In der Projektwelt bildet jedoch gerade diese Überbewertung einen Fallstrick.
Was ist denn schon wirklich geheim?
Wenn wir ehrlich sind, dann ist nur ein Bruchteil aller Geschäftsinformationen auch als Geschäftsgeheimnis einzustufen. Alle übrigen Informationen sind im wahrsten Sinne des Wortes „harmlos“. Ein Wissen oder Nichtwissen über den Bestand dieser Informationen hat keinerlei relevante Auswirkungen; wahrscheinlich nicht einmal für die Konkurrenz. Hier gilt es ein Gespür dafür zu entwickeln, welche Informationen tatsächlich sensibel sind und welche nicht. Eine Überbewertung, unabhängig davon in welche Richtung, ist hierbei tunlichst zu vermeiden.
Eine offene und transparente Kunikationspolitik heisst natürlich nicht, dass jede Buchungszeile eines Projekts offengelegt werden muss. Dies wäre weder interessant noch informativ. Es genügt bereits das Projekt selbst und dessen Ziele bekannt zu geben; im besten Fall „zu präsentieren“.
Man wird sehr rasch feststellen, dass das wirklich nur einige wenige Informationen beschränkt werden müssen.
Kommunikation – ich hab doch sowieso schon so viel zu tun?
Der Faktor Kommunikation ist einer der grössten kritischen Erfolgsfaktoren im Projektmanagement. Dies belegt sowohl die tägliche Praxis als auch viele Studien zum gleichnamigen Thema (Beispielsweise „Warum Projekte scheitern“, http://pm-blog.com/2009/07/04/warum-scheitern-projekte , von Stephan Hagen). Mangelnde Projektkommunikation wird immer noch als einer der häufigsten Gründe für das Scheitern von Projekten angegeben, obwohl das Problem beinahe jedem bekannt ist. Stephan Hagen (Initiator: PM-Blog) hat hierzu treffend ausgeführt: „Es besteht kein Wissensproblem, sondern ein Umsetzungsproblem“.
Doch warum bereitet die Kommunikation immer noch solche Schwierigkeiten?
Kommunikation ist eine unbestritten notwendige, harte und vor allem komplexe Arbeit. Jeder, der schon einmal in einem Projekt mitgearbeitet hat wird das bestätigen können. Ohne Kommunikation steht ein Projekt still.
Die Projektmitarbeiter, die Kunden und auch die restlichen Stakeholder müssen ständig informiert werden. Hinzu kommt, dass die Art und Weise der Kommunikation von hoher Bedeutung ist. Das heisst: wann, wer, wie, über welche Informationswege kontaktiert und informiert wird. Zusätzlich sollte man noch die verschiedenen Stakeholder einschätzen und „abholen“, die Projektmitarbeiter und ihre Anliegen verstehen und komplexe Systeme menschlicher Gruppeninteraktion überschauen können. Es erübrigt sich auszuführen, dass hierfür ein hoher Grad an sozialer Kompetenz und Arbeitszeit notwendig ist. Die Hauptarbeit kommt dabei den Projektverantwortlichen zu. Je grösser das Projekt, desto höher ist ihre soziale und somit auch informationspolitische Aufgabe. An dieser Stelle muss aber zugestanden werden: gerade dafür sind sie ja da!
Wenn dies für das Projekt selbst gilt, dann gilt dies auch für die „Vermarktung“ des Projektes nach aussen hin. Allerdings ist das „sich nach aussen präsentieren“ etwas einfacher. Die umliegenden Mitarbeiter wollen lediglich, dass man sie über die generellen Vorgänge informiert, dass sie wissen, was im Unternehmen läuft, in welche Richtung das Unternehmen sich orientiert. Kurz gesagt: sie wollen Teil des Unternehmens sein und das Vertrauen Ihrer Vorgesetzten geniessen. Dies ist „nur“ durch eine authentische Offenheit erreichbar. Eine einfache Information über das Projekt, dessen Funktion, dessen Ziele und vielleicht noch einige informative Statusupdates genügen in der Regel.
Ist das wirklich zu viel verlangt?
Projektmarketing – Aktion statt Reaktion
Noch einen Schritt weiter geht das aktive Projektmarketing. Hier geht es darum, gezielt für das Projekt zu werben. Es wird dabei oft übersehen, dass das interne Projektmarketing (also das Projektmarketing gegenüber dem eigenen Unternehmen / gengenüber den eigenen Mitarbeitern) genauso wichtig ist wie das Projektmarketing gegenüber seinen Kunden. Nur ein überzeugter und motivierter Mitarbeiter wird sich aktiv und produktiv einbringen.
Auch Mitarbeiter die selbst nicht im Projekt mitarbeiten, sollten von diesen Marketingstrategien umfasst sein. Denn immerhin sind sie potentielle Meinungsmacher. In erster Linie sind sie dies nach innen hin, sekundär aber auch nach „aussen“ hin (v.a. gegenüber Externen, gegenüber ihren Kunden, gegenüber ihren Angehörigen, etc.). Durch ihre positiven Ansichten und Gespräche über das Projekt fördern sie dieses indirekt mit.
Projektmarketing ist ein sehr grosses, allumfassendes Wort. Dabei genügen bereits kleine Massnahmen wie beispielsweise eine Mitarbeiterversammlung oder ein in eine Veranstaltung gehülltes Projekt-KickOff.
Angst vor Kritikern?!
Natürlich und „Gott sei Dank“ gibt es in jedem Unternehmen kritische Geister. Nicht jeder wird mit einem Projekt einverstanden sein. Dies kann die unterschiedlichsten Gründe haben: beispielsweise schlichte sachliche Kritik, oder aber auch persönliche emotionale Kritik. Einige Projekte werden mehr allgemeine Kritik ernten als andere. Nicht selten wird versucht dem zu entgegnen, indem man das Projekt bis zu einem gewissen Zeitpunkt geheim hält.
Diese Vorgehensweise basiert jedoch auf mindestens zwei Irrtümern. Erstens lässt sich kein grösseres Projekt mit mehreren Leuten wirklich geheim halten. Wenn es inoffiziell bekannt wird, dann wird die Kritik in der Regel eher zu- als abnehmen. Zweitens ist Kritik kein Gegner, sondern ein Freund. Nur mit konstruktiver Kritik kann man seine Ideen, Thesen und auch Projekte messen. Wenn die eigenen Argumente überwiegen, dann ist der Projektführungswunsch legitim. Wenn die eigenen Argumente tatsächlich die Schwächeren sind, dann gibt es vielleicht wirklich keinen Grund das Projekt zu führen. So professionell sollte jeder von uns sein.
An dieser Stelle sei gesagt, dass man sich auch nicht vor destruktiver Kritik fürchten muss. Diese eliminiert sich in einer gesunden Unternehmenskultur häufig selbst.
Fazit – „Achtung – wir starten kommenden Monat ein grossartiges Projekt!“
Es gibt tatsächlich Projekte in Unternehmen, von denen die Mitarbeiter keine Kenntnis haben müssen und auch keine haben sollen. Diese beschränken sich allerdings auf ein absolutes Minimum. Ich behaupte, dass dies auf 99% aller unternehmensinternen Projekte nicht zutrifft. Die wenigsten Projekte enthalten brisante Geschäftsinformationen. Nur die wenigsten Projekte sind daher wirklich geheim.
Warum sich mit unnötiger Geheimniskrämerei, unnötigen Arbeitsaufwand verschaffen?
Verkündet eure Projekte, deren Ziele und Wirkung, seid stolz darauf dieses Projekt durchführen zu können und vermittelt diese Euphorie auch den übrigen Mitarbeitern. Betrachtet das Unternehmen als grosse Familie, in der am Mittagstisch offen diskutiert wird.
Vielleicht setzt ihr sogar eine Prise Projektmarketing ein und nehmt offene Fragen und Diskussionen durch eine gezielte Informationspolitik gleich vorweg. Ihr seid somit der Gerüchteküche einen Schritt voraus indem ihr den Weg und die Art der Information bestimmt und gezielt streut. Ihr seid dadurch auch euren (persönlichen und sachlichen) Kritikern einen grossen Schritt voraus. Sollte dennoch ein legitimer Anlass zur Kritik bestehen, so bietet sich die Möglichkeit die kritischen Punkte zu diskutieren und legitime Wünsche/Anregungen noch ergänzend in das Projekt einzubringen; das Projekt also zu bereichern.
Hütet euch vor Geheimniskrämerei. Projekte die derart beginnen, werden nur sehr selten erfolgreich abgeschlossen. Eine offene und transparente Informationspolitik schadet so gut wie nie. In diesem Falle rate ich zum Mut zur Information! Ich bin davon überzeugt, dass euer Projekt davon profitieren wird.
Ich war heute auf Wikipedia, um einige unbekannte Begriffe nachzuschlagen. Dabei stiess ich auf den “persönlichen Spendenaufruf” von Brandon Harris, einem Wikipedia-Programmierer. In diesem Aufruf bittet er um Spenden und begründet dies damit, dass Wikipedia für die Freiheit der Menschen eintrete, völlig unabhängig und werbefrei sei, daher aber auf Spendengelder angewiesen sei. Klingt soweit nicht nur logisch, sondern würde von mir prinzipiell auch unterstützt werden.
der oberösterreichische AK-Vizepräsident und stellvertretende ÖAAB-Landeschef Helmut Feilmair fordert, laut Informationen der APA, die Aufnahme eines verpflichtenden Führerscheins für soziale Netzwerke in den Lehrplan der Schulen. Er begründet dies damit, dass jugendliche oft nicht wissen, was sie mit ihren Handlungen bewirken.
Beide Artikel beziehen sich auf eine Vergleichsstudie der Ardour Consulting Group. Die Studie besagt, dass Risiken “überproportional mit der Projektvielfalt steigen”; im Grunde genommen eine logische Entwicklung. Parallel zur Projektvielfalt erhöht sich die Komplexität. Einer erhöhten Komplexität muss mit einer funktionierenden und angepassten “Unterstützung” für Projektleiter und Management (wie es von der Ardour-Group bezeichnet) begegnet werden. Jedoch genau auf dieser Stufe liegt laut Ardour Group sprichwörtlich der Hund begraben. “»Es werden häufig eine Menge finanzieller und personeller Ressourcen vergeudet, wenn nicht die richtigen IT-Projekte mit der richtigen Unterstützung durchgeführt werden«, beschreibt Ardour-Geschäftsführer Jakob Rehäuser die typischen Folgen eines fehlenden Projektportfolio-Managements in der notwendigen Güte” (Folker Lück, Projektrisiken steigen mit Zahl der IT-Vorhaben). Laut CRN bestehen sogar nur in jedem vierten Fall die notwendigen Voraussetzungen für ein modernes Multiprojektmanagement.
